Caída del Margen en Ciclos de venta Eternos

2X3 en B2B

y no es una promoción.

Cuando un ciclo de ventas B2B se duplica en tiempo, el costo no solo se duplica: puede triplicarse. Como explica Greg Hull (2025), VP de Commercial Partnerships, cada iteración adicional en demos, pilotos o RFPs multiplica el esfuerzo del equipo comercial, técnico y de soporte, generando desgaste, sobrecostos y pérdida de foco en otras oportunidades. A esto se suman los costos indirectos de gestión y la presión por ofrecer descuentos para acelerar cierres, lo que erosiona los márgenes y reduce la rentabilidad. Estudios recientes de Activa Ventas (2024), Amplifica Digital (2025), SAP (2025) y Mackenzie Insights (2024) confirman que la prolongación de los ciclos de venta eleva el CAC, compromete la innovación y alarga el payback, afectando directamente la sostenibilidad de las empresas B2B.

Como bien lo indica Greg Hull (2025), VP, Commercial Partnerships en The science of shortening sales cycles: Cuando los Ciclos de ventas comienzan a crecer, los costos asociados a los proyectos de venta no crecen en la misma proporción.

Y es que no solo se trata del esfuerzo constante sin cierre, en el que cada día adicional implica más horas invertidas por parte del equipo de ventas, preventa, producto y soporte. Al sumar múltiples interacciones —demos, revisiones internas, presentación ante nuevos stakeholders— el costo marginal de cada oportunidad crece más que proporcionalmente. Se presenta un desgaste y la rotación del equipo. La prolongación genera fatiga entre los colaboradores involucrados. Las pérdidas por rotación (capacitación, onboarding de nuevos integrantes, pérdida de mano de obra experimentada) elevan sustancialmente el costo total por operación exitosa o fallida. El invaluable costo de entrenamiento y puesta a punto de los equipos comerciales se diluye en las ventas extensas.

Además están los costos indirectos de la gestión como las reuniones de coordinación, más planificación y seguimiento administrativo; así como la dilución del foco en los demás negocios que pueden llegar a perderse por la capacidad de gestión atrapada en los prospectos que se alargan. Pero sin dudas el factor más crítico, es  la mayor probabilidad de descuentos o renegociaciones. Las empresas suelen ofrecer condiciones más atractivas al prolongarse la negociación, en un intento desesperado para cerrar los tratos cuanto antes. Eso erosiona los márgenes, generando menos ingreso neto por cliente a pesar del mayor esfuerzo invertido, con un impacto acumulado muy superior al aumento en los días trabajados.

El aumento prolongado del ciclo de ventas en entornos B2B produce un incremento significativo en el costo de adquisición de clientes (CAC) y una erosión notable de los márgenes operativos, así como en la ralentización de los flujos de caja proyectados. Cada iteración adicional de demo, piloto o respuesta a solicitudes complejas de propuesta implica gasto considerable en horas de preventa, consultoría técnica y recursos internos, que si no se traduce en cierres, inflan el CAC afectando la rentabilidad.

Las causas principales que generan este problema se analizan a continuación. Este análisis, evidencia las causas estructurales y operativas que alimentan el aumento irreductible del costo de ventas y la consecuente erosión de márgenes en ciclos de venta extensos para empresas B2B.

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¿Cómo aumenta el costo de venta y erosión del margen?

Elevado esfuerzo y uso de recursos en múltiples iteraciones:
La presión por ganar negocios complejos lleva a las empresas a dedicar reiteradamente tiempo de ingenieros, consultores y product managers en demos y pilotos extensos, como reporta Activa Ventas (2024). Estos enfoques generan costos crecientes sin garantía de conversión, encareciendo la adquisición e impactando negativamente en el payback.
En ventas consultivas, la presión para adaptar el producto a demandas específicas fuera del roadmap penaliza la innovación y eleva riesgos de sobrecostos y deuda técnica. Según análisis de Amplifica Digital (2025), esta “deriva de producto” ralentiza los lanzamientos y puede provocar incumplimientos que generan insatisfacción y pérdida de clientes.

Incremento de descuentos para acelerar decisiones:
Para reducir ciclos eternos y cerrar oportunidades, muchas organizaciones aplican descuentos o concesiones adicionales, lo que reduce el margen directo sobre la venta. Este comportamiento, documentado por SAP (2025), es una respuesta habitual a la incertidumbre y prolongación en la toma de decisiones del cliente.

Sobrecostos y retrasos en implementación:
Proyectos con demandas cambiantes o desarrollos a medida reportan sobrecostos, así como demoras en implementación, afectando los costos indirectos y la percepción de valor. Mackenzie Insights (2024) destaca que esto contribuye a una erosión adicional del margen neto y a la rotación prematura de clientes. Con los retrasos, los Pipelines ya no reflejan la realidad comercial y todo el aparato de control y seguimiento de las empresas deja de ser efectivo, por lo que la planificación también comienza a desmoronarse, aumentando los costos financieros.

Una vez entendido el escenario, es muy importante desplegar acciones para que las empresas pueden reducir sus ciclos de venta, afinar sus procesos, y así operar dentro de los márgenes de la rentabilidad. Puedes encontrar más información valiosa sobre este tema y recomendaciones de acción en nuestro White Paper.

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JUAN CARLOS HERRERA